曾资不抵债濒临破产,却靠着1块钱的生意年

一个濒临破产的小工厂，靠着1元一包的纸巾，做到年收入亿港元，像麦当劳这些国际知名品牌，都抢着和它合作！

一个高中辍学的农村穷小伙，从一个小工人做起，最后逆袭成功，被人称为“纸巾大王”！

这个工厂，叫做维达；这个穷小伙，就是维达的掌门人李朝旺。今天，我们就来说说他们的故事

好心收留欠债30万小厂

不到2年就扭亏为盈

年，李朝旺出生于广东江门一个贫困家庭，因为

家里穷，所以他年少时读书，都是姐姐和家人努力凑回来的钱。

但因为家里实在太穷了，勉强读到高中，他就读不下去了，跑去农村当知青。

在农村，李朝旺吃了不少苦，为了多赚工分，他用尽全力干活，插秧比谁都要快。

为了和生产队长打好交道，他天天在生产队长面前晃悠，还经常挤出自己不多的积蓄给队长递烟，要不就是约喝酒。

和生产队长喝酒，李朝旺经常喝得胆汁都吐出来了，但他就这样硬撑着。

直到18年那年，他回到城里，在一家造纸厂当起了工人。

由于他为人勤奋又聪明，在工人中威信很高，他从工人做起，做到了车间主任、副厂长，最后成为造纸厂的厂长，此时他还没满27岁。

到了年，李朝旺已经把造纸厂做得红红火火，但对面有一家日用品厂，不仅工资发不出，还欠了银行30多万债务。

李朝旺看着这家即将倒闭的日用品厂，实在于心不忍，因为日用品厂多人有一大半员工是残疾人，他非常同情他们。

于是李朝旺一咬牙，就把这家欠债30多万的日用品厂，再连同其他两家小厂合并起来，成立了新会日用工业品厂，李朝旺也继续担任厂长。

接任厂长后，李朝旺责任更大了，他不断思考着怎么样才能把厂子做起来，还掉30多万欠债，让工资能够按时发。

直到有一天，他去香港见客户，吃完饭后，服务员递上一张面巾纸，客户摆摆手拒绝了，从兜里拿出一包纸巾擦了起来。

李朝旺非常好奇，这包纸巾到底是什么，能让客户如此喜爱？他试着拿来一张用了一下，发现非常好用，一看，上面印着“上海利民造纸厂”几个大字。

李朝旺心中大喜，这种纸巾如此好用，大有前途！

回到江门，他让手下把江门所有的超市、小卖店翻个底朝天，都没有找到这种纸巾。

李朝旺心里更加有底了，立刻坐上去上海的火车，但到了利民造纸厂门口，保安却不让进，说老板出差还没回来。

李朝旺等啊等，等了很久很久，抽完了好几包烟，功夫不负有心人，终于等回了厂长，厂长也对他的坚持非常赞赏。

最后，李朝旺和厂长达成协议，由他们提供原纸，李朝旺的厂子进行包装，做成小纸巾出售。

不到2年时间，李朝旺不仅还了欠下的30多万债务，还小赚一笔。

咬牙坚持自己生产

最后做到年销售过亿

虽然生意很红火，但李朝旺心中始终有一根刺：现在的生意都靠别人提供原纸，要是别人不提供了，生意岂不是就做不下去了？

所以，李朝旺心中萌生了一个念头：一定要自己生产！

于是，李朝旺带上6位得力干将，报了个培训班，系统学习生产、销售、设计等知识。

但当他们准备开始造纸时，一盆冷水迎头浇过来，造纸需要原纸，原纸从哪里来？

当时原纸的生产商都在北方，而且都是国营企业，根本不愁卖。

没办法，李朝旺只能跑到北方，想尽办法搭上关系，靠着以前练出来的好酒量，硬是拿回来10吨原纸。

年，李朝旺打造的第一款面巾纸“威牌”上市，一包一毛钱，这在当时可不是一个小数目。

眼看没谁买得起，一大堆面巾纸堆在仓库里，李朝旺急了，他东奔西走，最后找到了五星级酒店，但五星级酒店也嫌贵。

李朝旺脱口而出：“在纸巾上给你们印logo！”

免费的广告机会，谁也不想错过，就这样，李朝旺打响第一枪，自家的面巾纸一炮而红。

年，李朝旺注册“维达”品牌，做了几年，生意还算红火，但李朝旺最担心的事情终于发生了——没谁卖给他原纸。

随着纸巾销量的增多，造纸原料也变得稀缺。光靠购买原料并不能解决问题，

李朝旺却心中有数，这几年他已经想好了解决办法，他明白，要想把生意长久地做下去，只能把造纸也掌握在自己手里！

年，李朝旺从日本引入了一台能年产1万吨的卫生纸机，维达也因此成为国内第一家采用%进口原木浆生产生活用纸的厂家。

1、焦点原则：一开始就要求大而全，可行吗？循序渐进循循善诱、一步一个脚印！

要找出最有价值、有激励能做到的指标；

2、分段原则；3、交叉原则；4、加法原则；

5、客户原则；6、共赢原则；7、阶梯原则；

8、简单量化易操作原则

温馨提示：以下内容全是精华，如果需要解决考核难题，请务必打印后，仔细研读。我们坚信：有价值，才有进一步的合作。

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4、加法原则:很多老板一听，拍脑袋，哎呀，原来搞反啦！一般的企业他最大的毛病就是老板统统都在做减法。什么叫减法？我给你一个月块奖金，最高分，但是最高分，通常做不到就不断的往下减，你会发现就是减一分，底下人通常都是不舒服。最后，你每一次扣的时候，下面人心里是高兴的还是痛苦的？痛苦的，有意见有抱怨。

我有个客户一听，一拍脑袋，错了，我应该做加法。如果做成加法，每个人的奖金产生差异化，然后每个人都很开心，他做不到，他只会怪自己不争气，而绝对不会怪你。而你用减法，大家都不开心，碍于面子，后面都是九十几分，这老板亏大了。

我在广州有个客户是做纺织机械的。所有的印染印花的进口的最好的面料都是他们做的。这老板怎么做？过去干部通常都是一个月，但是这个企业的利润非常可观，为什么，他的技术进步，替代法国的设备，所以这个利润非常高，一个制造行业的，利润有20%—30%净利润，一年做3个亿，不得了。所以，老板决定给大家加，考核，怎么考？说，原来是0元，现在我给他0块的考核奖金，但是我考核有，分是0元。然后老板惨了，为什么？因为每个人都是九十几分，一个月多拿4-5千，但是工作并没有比过去多做。为什么，因为他那个是在做减法。大家碍于情面，月底都是九十几分。

这老板比较有悟性，一来听，拍脑袋，哎呀，搞半天，我怎么做减法呢，我应该做加法。加法是什么，怎么做，举例，马主任，马经理，你过去拿0元，我感觉现在通货膨胀，物价上涨，不够，我准备给你加奖金。完全给你加工资也不合适，所以咱们搞绩效考核。说，如果你这个月产量完成到什么程度，给你0块，如果再完成的好，产量这一项给你1元，如果再完成的好，产量这一项给你元。请问你，他高不高兴，高不高兴？高兴。那好了，如果质量这一项也完成，质量给你元，再完成的好，给你元，再完成的好一点，也给你元，我这样讲理解吗？如果成本这项也做好了，你每省1万块，我奖励给你0块，再做的好，拿1元，再做的好，拿块，再做的好，奖元，你这样一项一项的往上加，你会发现，他没做到，他只能怪谁呀？只能怪他自己，我怎么这么不争气呀。月底统计的时候，他能拿多少，谁说了算？结果说了算。既不是他说了算，也不是老板说了算，而是结果说了算。

你会发现，一个公司有几个不同的生产经理或者车间主任，到月底统计的时候，这奖金就差异大了。差异产生什么力？动力！完了后，没有人怪你，他只怪自己不争气。这项我该做的再好一点点，达成超越目标。你会发现整个企业就活了。

我们去到很多企业搞考核，一开始跟大家讲，这一项行不行？干部说，这成本现在好难考，我建议不要考。我就跟干部讲，某某干部，你讲的好，我们公司用的是一种加法原则，每一项都给你设定不同的标准，不同的奖金系数，如果觉得你考不了，我们暂时就不要考，如果你觉得什么时候能考，你告诉我或者告诉老板，我们把这一项加进去。

也就是我说告诉你，如果不考一分钱奖金都没有，如果考了，做不到，也是一分钱奖金都没有，不会罚你，但是做到了，就有奖金，这干部就立刻就变，哦，这样的，我考虑一下看能不能考，我这样讲，大家理解没有，一开始他被动的，现在他开始主动了。

一旦把减法变成加法，立刻扭转乾坤。他做的越多，他就拿的越多，然后整个积极性都调动起来了，说，这个老板好，这个老板太好了。我这样讲你们能理解吗？要理解这个思路的区别，一个是做减法，一个是做加法。

那么加法做到一定的时候，做有加有减法。这一项做到了加分，做不到扣分，因为你有很多地方超分的机会。你不能定到分就是满分，这一项做到了，可能就加10分，有可能加15分，有可能加20分；这一项有可能加8分，加7分，加9分；这一项没完成好可能扣5分。所以，这里加，这里扣，这里加，这里扣，你会发现就开始起作用了。

我们公司就是这样做的。迟到扣5分，你提了个建议加3分，所以到了月底，他到底有多少分，谁说了算，他自己说了算。他拿到分，他非常高兴，那你高不高兴，高兴，你当然更高兴。他多拿了50分，他一算，他多拿了元，因此多做了很多工作，可能你企业因此多创造了5万的价值，这个叫做加法原则。

工资是老板发的，奖金是自己赚的。你想让他做什么，就加上什么。一旦设定了标准，他就会往标准去做。现在人的流动性较大，要不要加工资？不要加工资，因为加了工资，到年底时，该做的还是做，不做的还是不做。设考核奖金，让他去努力拿到更多。

过去咱们做的统统都是减法，今天我教你如何做加法。举例，有一次我去到一个客户那里做辅导，有一个项目大家存在差异，我觉得很好考，他说刘老师，这个东西不好考，指标不好弄。哦，我说这样好了，你知道我们都是做加法的，如果你告诉我这项能考，我要给你测算奖多少金额，定多少标准合适；如果你现在不考，那没关系，咱们就暂时不考，什么时候你想好了，咱们再考。哦，是这样的，那我今天晚上回去想想，看看到底有没有办法去考。我这样讲，大家理解吗？对他只有好处没有坏处，你爱考不考。他想，算了还是考一下吧，考一下，一个月可以弄条烟抽嘛。能理解吧。

我们在很多企业，一开始不搞计划的时候，我就跟老板讲，搞加法原则。什么意思，干部只要当月能做出工作计划的，给你一个模板，能做出来的加，不做就算了，结果很多干部就照葫芦画瓢，反正应付交差。两个月之后就告诉大家，计划应该怎么做，你看谁的比较好，给他评选，给他奖金。然后两个月之后，就告诉大家，这一次，我们要保证一定的质量，才有奖励。那这样慢慢引导他，他就会逐步给你做好。这就是加法原则。

你比如，咱们做5S/6S，我不搞那么多，就搞一项清洁，搞干净了，我一个星期检查1次，一个月检查4次，4次检查都合格，一个月额外奖励；做不到，一检查有问题，不奖。这就是加法原则。所以，考核他不是一层不变的。一开始他没有能力考两项，结果有一项做到以后，他会给你讲，老板，我想再加一项，可以。你选哪一项，我算你能创造多少价值，最后给你设定奖励。

所以，我问你，有人考核两项，有人考核1项，有人考核3项，再加上不同的部门，不同的岗位，算下来之后，他的奖金是一样还是不一样？完全不一样。记住，我全部用奖金制，不给你搞百分制，什么东西可以考百分制？定性指标可以考百分制。

大家说，这些考核方法好不好，简不简单？好，简单。简效考核法总共有8大原则，这只是最初级的第4个原则，另外还有阶梯原则，共识（共赢）原则、简单原则（量化易操作）、客户原则，以及3个注意事项，5大推行办法。尤其是客户原则，特别适合综合部门考核。（未完待续）

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