ldquo鞋王rdquo二次上市

来源｜电商在线

文｜王亚琪

编辑｜斯问

“凡是女人经过的地方，都要有百丽。”

百丽CEO盛百椒放出豪言壮语时，并未料到百丽的命运如此跌宕起伏。

年百丽登陆港交所，巅峰期拥有线下直营门店超家，市值高达亿港元，是中国最大鞋履零售商。

然而，中国电商的快速发展、快时尚品牌的猛烈进攻，一度让这家诞生超过40年的传统零售企业饱受冲击。年，百丽以亿港元的价格从港交所退市，成为当年港交所规模最大的一次私有化交易，接盘者是高瓴和鼎晖，收购价6.3港元/股。

私有化之后，高瓴资本以57.6%的股份，成为百丽的控股股东，按照持股粗算，高瓴付出资金超过亿港元——在电商兴起的渠道改革期，这笔金额庞大的实体收购并不被业内看好，质疑张磊声音不断，甚至被外界判定或将成为“高瓴的滑铁卢”。

世事难料，在退市五年后，一代“鞋王”百丽重新杀回港股。3月16日，百丽时尚集团（以下简称“百丽”）向港交所递交IPO申请。百丽逆风翻盘了吗？从结果来看，交出的答卷还算不错。

招股书数据显示，19/20财年-20/21财年，百丽营业收入分别为亿元、亿元，增长率8.1%，净利润分别为17亿元、26亿元。截至年11月30日止9个月，公司收入亿元，较去年同期增长11.0%；净利润23亿元，增长了17.8%。

和同期的富贵鸟、达芙妮等老牌鞋企近况相比，百丽是三家里唯一一家转型成功的。

有媒体分析，因其线上布局的完善，电商份额从年2月28日止年度的不足7%增加至截至招股书发布时的25%。只不过从百丽之前两次试水电商都失败告终的过往来看，与其说是单纯在线上渠道找到了破局之法，不如说其线上线下融合的新零售实践，为其找准了发展的方向。这或许是老牌企业转型观察的不错样本。

一代“鞋王”转型思路

五年前退市前，百丽拥有线下直营门店数超过2.08万家，再次上市，最明显的变化是百丽“变轻了”：截至目前，百丽拥有家直营门店，砍掉了超过一半门店。与之形成对比的是，百丽的运营做得非常重，从企划、设计、研发、生产、零售到客户运营全部自己承包，并在招股书中用“垂直一体化”概括自己的商业模式。

通过收购、代理和分销等方式，形成品牌矩阵，布局17个鞋履品牌和5个服装品牌，其中自有品牌占比59%。去年双11，天猫上前五大最畅销时尚女鞋品牌有4个为百丽所有。服装业务是其第二增长曲线，收入由截至年2月的24.5亿，增长21%至截至年2月的29.6亿，但从业务划分看，鞋履依然是其支柱业务，连续两年营收占比高于85%。

如果从数据层面分析，百丽的转型，离不开渠道转型带来的正向反馈。

公开资料显示，百丽已布局天猫、京东、唯品会等传统电商平台及抖音、小红书等多个社交媒体平台，截至年11月30日止9个月，百丽的线上收入占比超过25%。百丽在招股书中还透露，目前已聘请超过60名KOC，建立约人的自有专职直播团队，以及超过名主播来进行直播带货。直播销售额已占线上销售额约30%。

但关店押注电商和直播，并不是一条万能的路径，直接抄作业并不可行。

一个鲜明的对比——9年中，达芙妮也曾提出“轻资产”的业务转型目标，一口气关闭了多家门店，此后一年变得更为激进，达芙妮甚至决定关闭所有线下店铺，投入万港元完善电商业务，将重心转移到品牌授权和电商销售。但效果并不理想，财报显示，年达芙妮的电商业务收入为1.5亿港元，较9年的2.2亿港元下滑了31%。

同样是减负、转型，百丽和达芙妮的命运却各不相同。从发展来看，二者区别在于，和达芙妮完全退出线下实体零售相比，百丽并没有放弃自己线下门店的布局——它很清楚多家门店，可以通过新零售改革成为自己的优势，尽管这比线下一刀切的转型路径难度高得多。「电商在线」归纳了其在前后端做出的改变，主要有以下几项：

1、门店数据库辅助设计师快速完成设计。消费者逛门店，以及3D脚部扫描仪技术，为设计师带来了数百万的素材，可以在最短时间内将想法转化为设计。

2、柔性供应链促进快速上新。百丽的季前订单只下达相当于当季销量大约40%，后续根据门店及线上渠道的销售情况，下达额外订单。补货在下单后最快15天内送达门店，而当季迭代的产品从设计到送达门店，整个过程最短能压缩到25天。

3、线上线下的灵活调配，化店为仓。线上下单，门店即可发货，百丽认为，通过线下门店完成部分订单，可以在没有重大库存风险的情况下满足旺季需求，并优化交付时间及成本。

从货品生产、库存管理、人员培训到数字化改革，老品牌靠电商转型的思路并不稀奇，百丽的选择在于，在运营团队和品牌结构还未调整完毕前，没有砍掉自己的线下优势，而是依靠后端生产供应链的优化，推动多家线下门店持续不断地反哺线上，逐步进行渠道的改革。

两次电商尝试都失败了

在电商还未起势、线下依旧为王的时代，百丽曾经和达芙妮、富贵鸟一样，严重依赖百货渠道，生意的逻辑更为简单粗暴：营收的增长几乎和开店数量成正比，抢夺市场份额是找到生意增量的重要考核指标。

巅峰时期，达芙妮的门店数量达到家（2年），富贵鸟的门店有家（3年），百丽扩张速度更是激进，0-2年，百丽每年净增门店数目都在至家，最终突破家。庞大的线下布局，款式数量和上新速度都将受到限制，尤其当新的渠道——天猫、京东等电商平台改变了消费者购物习惯；新的品牌——Zara、Forever21等快时尚大幅度提升了库存周转，传统零售企业位置变得尴尬。

翻阅百丽、富贵鸟、达芙妮的财报，颓势几乎集中出现在5-6年。5年，富贵鸟的全年净利润额3.9亿元，同比减少13.09%，门店家，较3年年中减少了家；同年，达芙妮由盈转亏，全年亏损3.79亿港元，此后五年共计亏损近40亿港元；百丽也好不到哪里去，6年业绩首次下滑，净利润29.3亿元，跌幅达38.4%。而如果结合当年的行业背景，会发现4年起电子商务交易额迎来高速增长期，基本与之重合。

作为最早进入百货商场的品牌之一，伴随上世纪90年代中后期百货商场在国内的崛起，百丽率先吃到了一波线下渠道红利。所以当线上渠道开始崛起，百丽很早就意识到了新渠道的重要性。百丽曾两次试水电商——一次是年，百丽旗下百朗商贸在淘宝网开出多家百丽直营网店，同年百丽自建电子商城淘秀网；另一次是1年起，开始运营BC2平台优购网，淘秀网被并入优购网。

有业内人士曾撰文指出，优购网存在进店率低，网页陈列视觉感差、吸引力弱等问题

专注于鞋履的百丽做自营电商，更偏向于是垂类电商，体量较小。百丽在2年报就曾直白地表示：时尚品类B2C平台由于其产品特性，目前尚无成功的案例。

对电商的不熟悉也让百丽千头万绪，以淘秀网为例，当时主要调用百丽深圳主仓的库存，而百丽鞋品部门设有11个销售大区，体育用品代理部门有9个销售大区，渠道并没有被充分利用。3年，优购网CMO徐雷、高级副总裁谢云立、COO张小军相继离职……组织架构的不稳定、严重内耗让百丽两次电商尝试都以失败告终。

电商的冲击、百货业持续低迷、庞大的线下门店成负累，年百丽私有化退市时，公司创始人、董事长邓耀和CEO盛百椒均选择套现出局，后者也主动揽责，表示已经65岁的他，仍然不会开电脑，不使用

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